Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью О проекте Карта сайта Электронная почта
Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ежемесячная библиотечная газета о молодёжи и для молодёжи
Электронная библиотека 'Молодежь России'
Вопрос-ответ
Библиотеки и молодёжь (зарубежный опыт)
 
Издания для профессионалов
Издания для профессионалов Система планирования в учреждениях

Кудрина Е.Л., Рудич Л.И., Утин Е.В. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферыКудрина Е.Л., Рудич Л.И., Утин Е.В. Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы: Учеб. пособие / Е.Л. Кудрина, Л.И. Рудич, Е.В. Утин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Издательство ФАИР», 2006. – 224 с.: ил. – (Специальный издательский проект для библиотек).

Представлены основы стратегического и оперативного планирования в систематизированном изложении применительно к учреждениям социально-культурной сферы. С позиций общетеоретических планирование рассмотрено как одна из функций управления и как практическая управленческая деятельность. Описаны методы и технологии планирования.

Пособие рассчитано на студентов, преподавателей учебных заведений культуры и искусства в области менеджмента, а также руководителей, методистов и специалистов учреждений культуры и искусства.


Предисловие (отрывок)

Современные проблемы развития социально-культурной сферы (культуры, образования, туризма, спорта) во многом связаны с совершенствованием управления, основой которого является планирование как центральное звено, главный элемент не только хозяйственного механизма, но и стратегии действий. Проводимая в стране экономическая реформа, появление новых форм собственности, в том числе в отраслях культуры, образования, усиление самостоятельности в учреждениях социально-культурной сферы, экономической и хозяйственной деятельности, изменение всей сформировавшейся в советское время системы ценностей, норм, представлений о мире привели к обретению социально-культурной сферой большей свободы как в творческом, так и в организационном отношении.

Предоставление учреждениям социально-культурной сферы самостоятельности, в том числе финансовой, потребовало ориентации органов управления всех уровней на новые подходы в планировании, на широкое внедрение в практику программно-целевых и иных современных методов планирования, которое представляет собой превентивное определение процесса действий и решений, предпринимаемых руководителем учреждения для того, чтобы достичь поставленных целей по удовлетворению потребностей пользователей услуг. План является универсальным инструментом, помогающим принять правильное управленческое решение или целый их комплекс.

В предлагаемом учебном пособии собраны и систематизированы современные подходы к общей функции управления – планированию применительно к учреждениям социально-культурной сферы (в основном к учреждениям культуры: клубам, библиотекам, паркам, кинотеатрам и др.). Пособие, являющееся третьим, дополненным и переработанным изданием1, ориентировано прежде всего на практическое применение. В нем отражен как личный опят авторов, так и опыт менеджеров социально-культурной сферы, с которым авторы ознакомились в ходе подготовки настоящей работы.

Общая характеристика стратегического планирования (отрывок)

Социально-культурная сфера как объект управления – это сложная многокомпонентная система, организационную основу которой составляют отрасли и подотрасли, организации и учреждения, их структурные подразделения и т. п. Важнейшее место в ней занимают учреждения культуры и искусства, деятельность которых многогранна. Поэтому в планировании их работы должны учитываться как вертикальные связи и отношения, так и горизонтальные.

Стратегический план развития учреждений социально-культурной сферы разрабатывается на основе видения их деятельности, их миссии, целей, основных правил и стратегических приоритетов развития. Стратегическое планирование – особый вид плановой работы по созданию стратегических документов, предусматривающих выдвижение среднесрочных (от года до пяти лет) и долгосрочных (свыше пяти лет) целей и выбор методов их достижения, обеспечивающих эффективное функционирование организации в перспективе, быструю их адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс, включающий все элементы планирования, рассмотренные нами в предыдущей главе. Под стратегией, таким образом, мы будем понимать созданный в результате планирования документ в какой-либо форме.

Необходимость разработки стратегии особенно важна при дефиците ресурсов, что характерно сегодня для социально-культурной сферы нашей страны. Известно что, если управленец имеет достаточно ресурсов для решения интересующей его задачи, он решает ее, не разрабатывая какой-либо специальной стратегии. Другое дело при нехватке ресурсов – тогда, прежде чем начать работу, нужно анализировать разные варианты действий, оценивать балансы затрат, рисков и приобретений, учитывать имеющиеся ресурсы, выделять критические точки возможного срыва дела, формировать различные сценарии действий в этих точках и т.д. В подобных условиях особое значение приобретает точный выбор приоритетов и направлений деятельности, которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурсами. При этом процедуры стратегического планирования сосредоточивают внимание управленца на субъективных составляющих управления, на том, как и на каких принципах оно организовано, какие технологии использует и т. п., иначе говоря, стратегия – это искусство осуществления управленческой деятельности, основанное на точных и далеко идущих прогнозах. Стратегия – это не только проявление реального характера жизни и развития объекта, стратегия – это показатель того, как устроена работа управленческой системы. Громоздкое и детальное планирование в условиях грандиозных изменений, происходящих с большей скоростью, чем когда-либо прежде, должно уступить место стратегии, в которой сочетается минимум планирования и максимум адаптации.

Понятие стратегии вошло в другие области знания из военного лексикона, так как традиционно выработка стратегии была уделом военных и политиков. В общем смысле оно означает принятие долгосрочных мер (или подхода) по реализации отдаленных по времени целей. В управленческой практике понятие «стратегия» во многом аналогично понятию «деловая политика». Механизмами деловой политики или стратегии могут выступать программно-целевой подход, проектирование, моделирование, ситуативный анализ и др.

Во второй половине XX века распространение получили термин «стратегия», а также производные от него понятия «стратегическое планирование» и «стратегическое управление». Они стали особенно важными в теории управления XXI века. Это связано с тем, что люди и организации теперь вынуждены все более оперативно реагировать на прогрессирующую скорость общественных перемен, уделяя должное внимание выработке стратегии действий.

Чтобы адаптироваться к новым условиям, руководители всех рангов должны пересмотреть свое отношение к будущему, осознать роль, которую будущее играет в настоящем, уметь предвосхитить будущие события.

Процесс стратегического планирования имеет определенную логику, осуществляется в определенной последовательности (этапы планирования), его специфика зависит от специфики организации (т. е. существуют требования к стратегическому плану).

Под логикой стратегического планирования понимается упорядоченная последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта их решения.

Этапы стратегического планирования предполагают:

• оценку конкурентоспособности организации, ее потенциала, сильных и слабых сторон;

• выбор из разработанных вариантов стратегических альтернатив наиболее подходящего;

• реализацию стратегии на основе обеспечивающих ресурсов, методов и процедур планирования, мобилизацию ресурсов;

• анализ приведенного в действие плана с целью внесения необходимых коррективов.

Требования к стратегическим планам определяются спецификой организации, тем не менее обязательными для них являются:

• соответствие плана миссии организации;

• соответствие плана имеющимся ресурсам и стилю управления;

• совместимость планов структурных подразделений организации;

• объективная оценка складывающейся ситуации;

• развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

• наличие большого фактического материала.

Изменения в экономической жизни страны, произошедшие в последние годы, значительно повысили интерес организаций СКС к изучению факторов, оказывающих влияние на деятельность учреждений культуры. Новая ситуация показала, что возможности использования старых методов практически исчерпаны. Если раньше в программах деятельности учреждений социально-культурной сферы пристальное внимание уделялось формам и методам работы, то теперь основной акцент делается на максимальном удовлетворении потребностей и спроса населения. Успешная работа учреждений во многом зависит от факторов, часто не поддающихся количественной оценке и потому трудноуловимых, в том числе от отношения в организациях СКС к предпринимательству и инновациям. Без стратегического видения текущих и будущих действий выживать и развиваться в сегодняшней экономической ситуации довольно сложно.

В основе стратегии работы структур СКС лежит необходимость согласования интересов потребителей с эффективным использованием ресурсов: финансовых, трудовых, материальных и информационных. Сформировать стратегию учреждения – значит ответить на вопрос о смысле и назначении его деятельности в сложившихся обстоятельствах и сформировать ориентиры, необходимые для реализации конкретных управленческих действий. К сожалению, в системе управленческих отношений многих учреждений социально-культурной сферы до недавнего времени господствовал стиль жесткого текущего планирования заданий, принятия решений и контроля исполнения. При этом очень часто среднесрочный годовой план рассматривался как перспективный, о чем сообщалось в его названии (например, «Перспективный годовой план работы на 2005 год»). Стратегические решения чаще всего были прерогативой высшего руководства, остальным специалистам оставалось лишь реализовывать их.

Стратегия базируется на умениях и предприимчивости не только руководителя, но и так называемого большинства исполнителей, на осознании ими задач, способствуя тем самым успешному осуществлению идей по развитию учреждения. Стратегическое мышление, или стратегический менеджмент, получает все более широкое признание как наиболее эффективный метод решения проблем СКС.

Стратегический менеджмент предусматривает:

1. Моделирование ситуаций. Речь идет о целостном представлении ситуации, о понимании необходимости взаимосоотнесенности действий учреждения социально-культурной сферы, спроса на услуги и продукты, деятельности конкурентов, качества их продукции и возможностей удовлетворять потребности пользователей. Решение указанной задачи обеспечивает анализ.

2. Выявление необходимых изменений (в услугах и продуктах, затратах на их производство, в качестве и отношениях учреждения к ситуации на рынке и др.).

3. Разработку стратегии изменений. Определение или формулирование стратегии есть интеллектуальный процесс, который предполагает сбор и систематизацию информации, построение вариантов стратегии и выбор лучшего из них. Это творческий процесс, определяющий искусство стратегии.

4. Выбор падежных методов разработки стратегии: организация деловых игр, семинаров, создание временных творческих коллективов (ВТК), матрицы БКГ (Бостонской консультативной группы) и др.

5. Воплощение стратегии в жизнь. Все интеллектуальные усилия, как логические, так и творческие, могут быть реализованы только при условии разработки соответствующего механизма реализации. Одним из таких механизмов является программно-целевое планирование.

Переход учреждений социально-культурной сферы от стратегии производства услуг, перечень которых определялся директивно, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от организаций радикального пересмотра базовых основ своей деятельности, в том числе организационной структуры и функций подразделений и отдельных работников. Влияние потребителей на стратегию организации и ее функции показано на рис. 6.

При определении своей стратегии руководство организации должно решить три важные проблемы, обусловленные ситуацией на рынке услуг:

• какие из услуг прекратить оказывать;

• какие услуги продолжать предоставлять пользователям;

• какие новые услуги вводить и предлагать на рынок.

Это связано с тем, что стратегия концентрирует внимание на том:

• что организация делает и чего она не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой ею деятельности.

Известный американский исследователь М. Портер выделяет три основные области разработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации затрат (издержек) на производство услуг и продуктов. Это позволяет за счет снижения цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Для решения такой задачи необходимо иметь высококвалифицированные кадры и эффективную технологию производства и распределения услуг, надежную ресурсную базу при минимуме маркетинга.

Вторая область связана со специализацией производства услуг. Чтобы стать лидером в той или иной предоставляемой услуге, необходимы маркетинговые исследования: они помогают владеть информацией о спросе, о требованиях потребителя к конкретной услуге, осуществлять ее продвижение на рынке, чтобы позволить потребителям выбирать именно данную марку, даже если ее цена достаточно высокая. Для реализации такой стратегии организации требуется значительный потенциал, высокое качество услуг, развитая система маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация не стремится работать на всем рынке, а выясняет потребности рынка в услугах определенного типа. В подобной ситуации приоритет принадлежит обстоятельному анализу потребностей пользователей определенных услуг, возможно, конкретных лиц, а не населения вообще.

В деятельности учреждений социально-культурной сферы десятилетиями декларировалась установка на максимальное удовлетворение потребностей населения в услугах и продуктах по всем направлениям. Специализация заметно развивалась по типам учреждений (школа, библиотека, музей, клуб и т. п.). Особенно сложно было работать сельским учреждениям культуры и образования, поскольку они должны были удовлетворять широкие потребности незначительного числа пользователей. Это распыляло силы и ресурсы учреждений, и без того крайне ограниченные. В то же время стало заметно, что в современных условиях бизнес активизирует свою деятельность в предоставлении услуг культуры, досуга, образования, спорта, синтезируя их в создаваемых и в городе, и на селе торгово-развлекательных комплексах, ресторанах, кафе и т.п. При этом перед значительной частью молодежи, наиболее массовым пользователем услуг культуры, не стоит проблема оплаты. Более того, они даже оплачивают эти услуги, предпочитая их бесплатным в сельском учреждении культуры.

Все чаще муниципальные органы власти приходят к выводу, что более эффективно в предоставлении услуг культуры действует частный бизнес. Пример тому – успешная деятельность кемеровского городского сада (ныне ЗАО «Парк культуры»), кинотеатра «Космос» и ряда других учреждений, переданных в долгосрочную аренду представителям малого бизнеса. Отсюда следует, что стратегия муниципальных учреждений СКС должна быть более эффективной, чем частного бизнеса, особенно если они намерены продолжать свою деятельность как муниципальные учреждения, финансируемые из бюджета. В перспективе бюджетные средства, очевидно, будут распределяться между всеми учреждениями социально-культурной сферы, и частными, и бюджетными, на конкурсной основе, и выиграют те из них, которые способны предоставлять более качественные услуги и по приемлемой цене. В такой ситуации очень трудно будет выживать в первую очередь сельским учреждениям СКС и специализированным по видам услуг организациям культуры.

С учетом изложенного учреждениям социально-культурной сферы целесообразно избирать стратегию так называемого дифференцированного роста. Речь идет о производстве новых услуг при сохранении осуществляемых с использованием возможностей уже освоенного рынка, освоенной технологии. В частности, возможно оказание сопутствующих услуг потребителям основных услуг, что вписывается в стратегию горизонтальной диверсификации. При этом важную роль играет фактор компетентности в производстве таких услуг.




1 Изд. 1-е – «Система планирования в организации социально-культурной сферы». – Кемерово, 1997; Изд. 2-е – «Система планирования в учреждениях социально-культурной сферы. – Кемерово, 2004.

© Российская государственная библиотека для молодёжи, 2008–17