Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью О проекте Карта сайта Электронная почта
Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ежемесячная библиотечная газета о молодёжи и для молодёжи
Электронная библиотека 'Молодежь России'
Вопрос-ответ
Библиотеки и молодёжь (зарубежный опыт)
 
Издания для профессионалов
Издания для профессионалов Повышение квалификации сотрудников библиотеки

Сукиасян Э.Р. Повышение квалификации сотрудников библиотекиСукиасян Э.Р. Повышение квалификации сотрудников библиотеки: практические советы руководителю / Э.Р. Сукиасян. – М.: ГПНТБ России, 2008. – 74 с.

В пособии всесторонне рассматриваются цели, задачи, направления, формы и методы работы по повышению квалификации сотрудников библиотек (с учетом различных категорий работников), а также организационные вопросы.

Адресовано руководителям библиотек, лицам, непосредственно занимающимся в библиотеках повышением квалификации, а также широкому кругу читателей, интересующихся вопросами управления персоналом.


Организация работы по повышению квалификации в библиотеке (глава из книги)

Организационные вопросы чрезвычайно важны, но зачастую в библиотеках им не придается должного значения. Приезжая в библиотеку, интересуюсь: кто в вашем коллективе занимается повышением квалификации? Отвечают: методический отдел (теперь у этого подразделения могут быть иные, как считают, более «современные» названия). В коллективе отдела никто не хочет «называться» ответственным, да и в должностных инструкциях соответствующих записей нет. Проза жизни объясняется одной фразой: «Будет распоряжение заместителя директора, соберем коллектив, поможем организовать семинар». Плана, системы, здесь нет. Между прочим, в большинстве библиотек за кадры, кадровую политику отвечает лично первое лицо – директор, заведующий. Если разобраться, то это значит, что по сути никто этим направлением работы не занимается, так как у первого руководителя – десятки функций и горы ответственности.

Откройте любое руководство по менеджменту крупной организации, и вы увидите, что в числе первых заместителей президента, генерального директора обязательно есть заместитель по управлению персоналом. До моего назначения на такую должность в ГБЛ многие десятилетия в штате существовала должность помощника директора по кадрам. Через четыре года я освободил должность заместителя директора по работе с кадрами. Должность заняли, но сферу ответственности сразу же изменили. Теперь у нас нет ни заместителя, ни помощника по кадрам.

В те годы был подготовлен концептуальный документ, посвященный основам кадровой политики. Предполагалось включить его (еще в 1997 г.) в одно из изданий РГБ. Он был опубликован только спустя много лет (Работа с кадрами в библиотеке. Концептуальный подход // Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: Сб. статей и докладов / Э.Р. Сукиасян. – М., 2004. – С. 111-127). В Приложении 1 помещен фрагмент, который, как мне кажется, будет полезен библиотекам.

 

Кадровое обеспечение

Повышение квалификации – отдельное, весьма ответственное направление деятельности библиотеки (вышестоящий уровень: работа с кадрами), которым должен заниматься библиотекарь-профессионал, в должностной инструкции которого сказано: он персонально отвечает за организацию и проведение всего комплекса соответствующей деятельности. В зависимости от структуры библиотеки и количества штатных единиц эта ответственность может быть возложена, например, на заместителя первого лица, руководителя подразделением, отдельного сотрудника (занимающего достаточно высокую должность). Коллегиальное обсуждение принципиальных вопросов проводится на заседаниях совета при директоре или ученого совета библиотеки. Если дирекция считает целесообразным, можно создать научно-методический совет по вопросам повышения квалификации. В положениях о коллегиальных органах может быть указано: «принимает решение», – но надо помнить, что эти решения носят лишь рекомендательный характер и должны оформляться соответствующими приказами (документы утверждаются первым руководителем).

 

Планирование повышения квалификации

Плановая работа по повышению квалификации сотрудников ведется рамках общебиблиотечного планирования. Полезно иметь перспективный план, в котором будут предусмотрены общие показатели. Более конкретный характер носит годовой план, являющийся составной частью раздела «Работа с кадрами» общего плана библиотеки.

Не всегда стоит создавать отдельный план. При подготовке отдельных мероприятий, затрагивающих интересы и сферу деятельности нескольких или многих подразделений, можно разработать детальный план со сроками и ответственными. Он должен быть продуман до мелочей (полезно использовать методику целевого системного планирования). Связанная с повышением квалификации работа отражается также в планах подразделений и индивидуальных (личных) планах сотрудников, если они разрабатываются Согласование системы планов по содержанию и количественным показателям является главной задачей технологии планирования. Если обнаруживается какая-либо «нестыковка», становится ясно: планирование ведется формально, «для бумаги», а не для достижения поставленных целей.

 

Документационное обеспечение повышения квалификации

Основной документ – Положение о системе повышения квалификации. В содержании Положения должны найти отражение следующие вопросы: стратегические цели и тактические задачи, на кого возложена ответственность (должность, структурное подразделение), принципы планирования и финансирования, система мероприятий (по уровням и кадровым категориям, о которых мы говорили выше), последовательность и периодичность их проведения, принципы отбора (направления), система оценки и поощрения сотрудников по итогам повышения квалификации, другие вопросы.

Квалификационные требования должны указываться в характеристике каждого рабочего места. Подчеркнем: эти документы разрабатываются на основе штатного расписания, принятой в библиотеке технологии и идеальной системы распределения функциональных обязанностей (по принципу «как должно быть»). Как известно, не все и не всегда сразу получается. Нет, к примеру, у имеющихся сотрудников необходимой квалификации (образования и опыта), которая требуется на данном рабочем месте. Приходится брать со стороны или выбирать из того, что есть. Образуется проблема, которая отражается в должностной инструкции. Последняя, в отличие от характеристики рабочего места, персонифицирована и отражает реальные, существующие на момент составления позиции. Раз тех или иных процессов сотрудник выполнять не может, так как соответствующих знаний, умений, навыков (теперь все это заменяется словом «компетенций») у него нет, то эта проблема преобразуется в задачу, которая и отражается и в должностной инструкции, и в личном плане повышения квалификации. Совокупность этих задач учитывается в плане повышения квалификации. Иначе говоря, система должна работать, в частности, так, чтобы между требованиями и компетенциями не было противоречий, чтобы каждый работник повышал свою квалификацию до уровня требований, зафиксированных в характеристике рабочего места.

Иногда спрашивают: повысил квалификацию, что потом? Надо поставить более сложную задачу (например, освоить работу на соседнем рабочем месте), расширить функции. За рубежом считается нормой ситуация, при которой характеристики рабочих мест опережают по своим требованиям компетенции сотрудников. И это естественно: они оперативно отражают все нововведения. Появляется новая техника, новые устройства, усложняются процессы. Характеристика рабочего места – удивительно гибкий, «живой» документ. Не надо составлять их «под человека», как это нередко бывает. Если не будет новых рубежей, которые надо изучать и осваивать, не будет развития. Человек, остановившийся в своем развитии, на самом деле «растет вниз», теряет квалификацию. Работа должна напрягать (есть в английском языке глагол to strain). В противном случае говорят: он работает спустя рукава. Это выражение переводится на английский язык гораздо точнее: in a slipshod manner (дословно: в сонном состоянии). Вот и получается, что оценку работы иногда можно дать, не знакомясь с документами, Достаточно просто пройти по библиотеке.

У этой проблемы есть обратная сторона, о которой часто забывают. Вспоминая пословицу «Не место красит человека, а человек место», подумаем: с течением времени краски бледнеют. Мне представляют ветерана библиотеки (хорошее образование, многолетний стаж и должность высокая) со словами: «Надежда Ивановна уже 37 лет упаковывает бандероли. Пришла к нам девочкой...». Да, руки у Надежды Ивановны трудовые, в мозолях. Она довольна: перед ней никогда не ставились сложные задачи, план она выполняла, повышалась в должности, шел стаж. Но мне слишком грустно смотреть на эту женщину. В теории управления персоналом признается нормой, если сотрудник работает в одной должности (тем более на одной операции!) не более 7-10 лет. В США, например, в течение 10 лет идет надбавка за стаж «в данной категории» (клерк, помощник библиотекаря, библиотекарь), а потом останавливается. За этот период надо подумать; о своем росте (женщины успевают еще и родить ребенка, а то и двух). Перешли на ступень выше – пошел отсчет следующих десяти лет.

Если в библиотеке есть коллективный договор, то вопросы повышения квалификации должны обязательно найти в нем отражение.

 

Финансирование

Пока, к сожалению, бюджет библиотеки может позволить потратить на повышение квалификации весьма незначительные суммы. Проект Федерального закона, в котором предусматривалось выделение фиксированного процента бюджета библиотеки на эти нужды, много лет назад был внесен в Государственную думу. Сейчас судьба его неизвестна, в планах его нет. В США, к примеру, в структуре бюджета главное место занимает не формирование фондов (комплектование, подписка), а средства на оплату штатных сотрудников. Персонал (а не фонды!) считается основным потенциалом библиотеки. Квалифицированные, хорошо обученные работники находят средства, а фонды не комплектуют, а развивают – не только пополняют, но и своевременно очищают. То, что списано, продается. Широко используется спонсорская помощь. Существует немало благотворительных фондов, деятельность которых может быть направлена на повышение квалификации.

Повышение квалификации можно и нужно отражать в разного рода проектах, направленных на получение фантов. Пособий на эту тему издано много, одно из последних: Проектная деятельность библиотек: науч.-практ. пособие / И. М. Суслова, 3. И. Злотникова. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005. – 176 с.

 

Правовые вопросы повышения квалификации

Как правило, на практике юридические вопросы, связанные с повышением квалификации, возникают в двух различных сферах правовых отношений. Первая связана с итоговыми аттестационными документами, вторая – с правами и льготами, установленными для обучающихся. Рассмотрим последовательно эти вопросы.

Какой документ может быть выдан сотруднику после завершения того или иного мероприятия? Тот же вопрос в иной интерпретации: с каким документом должен возвратиться сотрудник после завершения обучения на курсах или семинарах? Прежде всего, следует помнить: документ может быть выдан только учреждением, имеющим соответствующую лицензию на право ведения обучения. В лицензии указывается срок ее действия, а также программы, по которым разрешено вести преподавательскую деятельность. Как правило, в договорах, заключение которых предшествует обучению, указывается номер лицензии и наименование государственного органа, которым она выдана. Администрация библиотеки имеет право затребовать копию лицензии для ознакомления.

Если сотрудник заканчивает курсы, объем которых составляет от 72 до 100 часов, то ему вручается «Удостоверение» государственного образца, от 100 до 500 часов – «Свидетельство», свыше 500 часов – «Диплом». Если же курсы повышения квалификации краткосрочные (до 72 часов), можно получить только справку или сертификат в произвольной форме, являющийся, по сути дела, «оправдательным» документом (сотрудник находился на курсах, прослушал следующие лекции).

Еще одно очень важное положение: сотрудник, имеющий среднее образование, может сколько угодно учиться в системе повышения квалификации, однако его образование при этом не преобразуется в высшее. Для этого надо получить высшее образование в соответствующем учебном заведении. Законом установлено: одно (первое) высшее образование граждане России имеют право получить бесплатно.

За получение второго высшего образования надо платить. Нередко меня спрашивают: а кто должен это делать? Постарайтесь работать так, чтобы библиотеке было выгодно оплачивать вашу учебу. Таких примеров много. В США, например, учеба в Библиотечной школе стоит дорого, бесплатно никто не учится. За 15-20 минут, разговаривая со слушателями, я насчитал десяток вариантов оплаты. Мне стало ясно: кто хочет получить магистерскую степень профессионального библиотекаря, тот деньги находит. Как и в нашей стране, так и в США повышение квалификации проходит в рабочее время. Но принципы подхода разные: у нас учатся те, которые хотят сами, а в США вопрос решается только администрацией библиотеки: на курсы направят того сотрудника, которому повысить квалификацию необходимо в интересах библиотечного производства. Хочешь изучить язык, но не работаешь с ним? Изучай за свои деньги, за пределами графика работы.

То же касается прав и льгот учащихся. Однажды я вынужден был поставить вопрос о правомерности учебы некоторых библиотекарей в совершенно непрофильном учебном заведении, связанном с торговлей. Заочнику работать в библиотеке удобно, речи нет. Заведующему трудно что-то требовать, например, с будущего товароведа. Два раза в год он уходит на оплачиваемые сессии, имеет другие льготы. Получив диплом, переходит на работу по специальности. Оказалось, что «библиотечный инкубатор» работал уже давно. И никто не делал выводов, мне так и сказали: «А что мы можем сделать?» Объяснить, что персоналом надо управлять, порой очень трудно. Не так уж сложно вести в библиотеке учет студентов-заочников, аспирантов, всех тех, кто по существующему законодательству имеет право на те или иные льготы. Администрация библиотеки берет на себя ответственность, направляя сотрудника на учебу в АПРИКТ (подписывается соответствующий договор). Но нередко мы встречаемся с фактами, которые говорят о полном отсутствии такой ответственности. Учится, например, полтора года слушательница, до получения диплома остается одна очная сессия, на которую она не приезжает. Библиотека на запрос отвечает: «уволилась». Ситуация интересная, не правда ли? Два года библиотека оплачивала расходы, после чего отпустила сотрудника. И даже не сообщила кафедре об увольнении (кто-то ведь в этой библиотеке отвечает за повышение квалификации?). Случай, к сожалению, не единичный. Нам приятно работать с библиотеками, директора которых проявляют личную заинтересованность в обучении их сотрудников. Чувствуется постоянный контроль, после каждой сессии проводится отчет перед коллективом. Профессиональный рост сопровождается развитием карьеры в лучшем смысле слова.

Входить в конфликт со студентом или аспирантом не рекомендуется по одной причине: он ведь просто уволится, а библиотека потеряет не только работника, но и все средства, затраченные на его адаптацию, обучение на рабочем месте и пр. (об этом, как правило, администрация забывает). Если требования носят законный характер, то их надо молча удовлетворять. Есть, правда, и некоторые положения, которые «урезают» права сотрудника. Так, например, если человек учится, то он теряет полное право самостоятельно решать вопрос о сроках очередного трудового отпуска (который он, предположим, захочет взять в середине учебного года). Отпуск согласовывается с учебным планом. Даже если новый сотрудник не отработал положенные месяцы, дающие право на оплачиваемый отпуск, отказать ему библиотека не имеет права: отпуск предоставляется, но оплачивается только за отработанный период.

Не должны вызывать кривотолков, а тем более конфликтов решения администрации в связи с разного рода надбавками и компенсациями. Путь один: разработать, обсудить в коллективе (чтобы снять все вопросы и разночтения), утвердить приказом, довести до каждого.

 

Помещение и оборудование

Предполагаю, что далеко не каждая крупная библиотека может организовать и оборудовать учебный центр с несколькими аудиториями. Обходимся, как правило, тем, что есть. Занятия, связанные с компьютерами, Интернетом, проводятся в помещении для читателей, соответствующим образом оборудованном. Проблема возникает в одном случае: нужно иметь рабочее место преподавателя, с экраном. Хорошо, если можно показать на нем также крупным планом клавиатуру, руки преподавателя. Для групповых занятий можно использовать любое читательское помещение (в такое время, чтобы повышение квалификации сотрудников не ухудшило обслуживание читателей). Необходимые аудиовизуальные средства можно хранить, недалеко в подсобном помещении или в шкафу. Заказать и получить оборудование при наличии средств сегодня не так уж трудно, сложнее определиться с выбором. Надо посоветоваться со специалистами, выйти за пределы своей библиотеки и посмотреть, например, в ближайшем вузе, что и как применяется. Есть фирмы, которые специализируются в этой области (www.conference.su, www.parus.mk.ua). В погоне за новыми средствами не надо забывать о том, что некоторые преподаватели любят работать с обычной классной доской и мелом.

Для проведения деловых игр, тестирования и анкетирования приходится тиражировать документы. Поэтому обычный набор техники (компьютер, принтер, сканер, копировальный аппарат) должен быть в распоряжении ответственного за это направление деятельности библиотеки.

 

Ведение делопроизводства

По итогам года необходимо отчитываться. Источниками для отчета являются документы, которые, как правило, в течение года собираются, подшиваются, хранятся (по истечении срока хранения сдаются в архив). Мы попытаемся их перечислить: Положение о повышении квалификации; собственные штатные и кадровые документы (характеристика рабочего места, должностная инструкция); плановые документы (перспективные и текущие, годовые планы, прочие планы (основных мероприятий и т.п.); отчетные документы (аналогичные плановым); приказы по библиотеке; финансовые документы (расчеты, нормы оплаты); учебные и учебно-тематические планы; программы (семинаров, учебных курсов, практического обучения, стажировок и пр.); расписания занятий; персональное досье (полезно иметь на каждого сотрудника библиотеки, с регистрацией всех курсов, семинаров и пр., стажировок, командировок, выездов на учебные сессии); список наставников с указанием прикрепленных к ним обучаемых, сроков обучения (можно приложить отчетные и аттестационные документы); список руководителей, приглашенных со стороны (на каждого заполняется подробная анкета, с указанием ИНН и других данных, необходимых для оплаты), с приложением сведений о проведенных ими курсах, отзывов и заключений. В папке можно хранить архив для использования в будущем: не стоит, например, всякий раз заново разрабатывать анкету по итогам проведения того или иного мероприятия, достаточно лишь обновить исходные данные.

В отдельном досье собираются официальные документы (начиная с текстов Федеральных законов, подзаконных актов федерального и регионального уровней, положения, инструкции и др.).

© Российская государственная библиотека для молодёжи, 2008–17