Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью О проекте Карта сайта Электронная почта
Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ежемесячная библиотечная газета о молодёжи и для молодёжи
Электронная библиотека 'Молодежь России'
Вопрос-ответ
Библиотеки и молодёжь (зарубежный опыт)
 
Издания для профессионалов
Издания для профессионалов Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие

Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособиеВалиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие. – М.: Либерея-Бибинформ, 2010. – 128 с.

В пособии впервые предложены и обоснованы принципы привлечения подготовленных кадров в библиотечные учреждения. Проанализированы система управления персоналом, структура деятельности библиотечного менеджера. Описана методика отбора претендентов на вакантные места в библиотеке.

В приложениях приводятся многочисленные методические материалы (инструкции, анкеты, рекомендации), апробированные в библиотека) Республики Татарстан.

Издание адресовано преподавателям и студентам библиотечно-информационных факультетов, работникам библиотек, руководителям органов управления культурой.


Содержание

ВВЕДЕНИЕ3
1-я ГЛАВА. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ БИБЛИОТЕКИ КАК ОБЛАСТЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ5
1.1. Система управления персоналом как сфера исследования5
1.2. Структура управления персоналом28
1.3. Менеджер как субъект управления42
Выводы52
2-я ГЛАВА. ТЕОРЕТИКО-ПРИКЛАДНЫЕ ОСНОВЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА БИБЛИОТЕКИ53
2.1. Персонал ЦБС на современном этапе: состояние и потребности53
2.2. Структура профессиональной деятельности библиотечного менеджера62
Выводы68
3-я ГЛАВА. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА ПРИ НАЙМЕ В БИБЛИОТЕКУ69
3.1. Отбор в системе управления персоналом69
3.2. Методика отбора претендентов на вакантные места77
Выводы90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ91
ЛИТЕРАТУРА93
ПРИЛОЖЕНИЯ106
Приложение 1. Система управления персоналом в организации106
Приложение 2. Структура анкеты для соискателя107
Приложение 3. Образовательный уровень работников МУК «ЦБС г. Казани»108
Приложение 4. Список руководителей МУК «ЦБС г. Казани»109
Приложение 5. Заявка на вакантную должность112
Приложение 6. Анкета «Кадровые ресурсы»113
Приложение 7. Инструкция директору ЦБС (руководитель библиотеки-филиала) для подготовки к проведению собеседования116
Приложение 8. Рекомендации по телефонному интервьюированию кандидата на вакантную должность121
Приложение 9. Схема движения листа оценки кандидата122
Приложение 10. Лист оценки кандидата123
Приложение 11. Инструкция по проверке рекомендаций125
Приложение 12. Форма письма с предложением о работе126

1.2. Структура управления персоналом

В условиях социально-экономических реформ существенно меняются структура и задачи библиотеки, усложняется управленческая деятельность ЦБС, возрастает персональная ответственность сотрудников, требующая повышения уровня профессиональной компетентности. В связи с этим возникает необходимость упорядочения и планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала библиотеки.

Под процессом планирования и совершенствования руководящих кадров понимают все действия, нацеленные на то, чтобы библиотека имела в любой момент и на каждом участке необходимое количество квалифицированных и мотивированных руководящих работников и специалистов, потенциал которых соответствовал бы современным требованиям управления процессами, характерными для учреждений культуры.

Найм персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди в процессе трудовой деятельности обеспечивают эффективное использование других видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счёте зависят её экономические показатели и конкурентоспособность.

Сложившаяся система управления персоналом состоит из нескольких самостоятельных и значимых элементов (Приложение 1). В свою очередь, такие звенья её структуры, как наём, социализация и адаптация персонала, его подбор и расстановка, деловая оценка, образуют самостоятельный блок – технологию управления персоналом организации (рис. 6).

Рис. 6. Технология управления персоналом организации

Сегодня практически любая библиотека постоянно испытывает потребность в персонале. На неё оказывают влияние различные факторы: совершенствование процессов обслуживания, текучесть персонала и др. Даже если деятельность библиотеки представляет собой отлаженный и стабильный процесс, подсистемы, обеспечивающие её основное движение, в том числе подсистема найма персонала, могут функционировать хаотично и инициировать сбои других подсистем.

Процесс найма состоит из трёх элементов: набор, отбор, приём. Ключевым звеном в данной системе выступает отбор персонала. Он рассматривается как важная составляющая практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей библиотеки.

Вопросы найма персонала рассмотрены как в учебной, так и в справочной литературе. Данной проблеме уделено внимание таких специалистов, как А.С. Козлов, С. Краснова, К. Новиков, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, И. Смирнова, З.П. Румянцева, К. Сьюэлл, И.Т. Робертсон, Л. Эдварде, П. Морнель и др.

По мнению авторов учебника «Управление персоналом организации», найм является одной из сложных форм управленческой деятельности, направленной на удовлетворение потребности организации в человеческих ресурсах и персонале.

В словаре «Управление персоналом» под «персоналом» понимается личный состав организации, работающий по найму и обладающий определёнными признаками. Существенными признаками персонала являются наличие трудовых взаимоотношений с работодателем и обладание рядом качественных характеристик. Персонал работает на обеспечение целей организации.

В словаре «Экономика и финансы» под «человеческими ресурсами» понимается суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих эти ресурсы, и человеческого потенциала, которым обладают эти люди.

Словарь «Управление персоналом» рассматривает «человеческие ресурсы» как понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этих ресурсов с учётом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более ёмкое, чем «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации. Основной вопрос, который решается в данном случае: с какими качественными характеристиками и в каком количестве потребуются человеческие ресурсы библиотеке для достижения целей дальнейшего развития либо для решения других задач её существования.

С организации найма начинается управление формированием персонала библиотеки. Разнообразие терминов вызвало необходимость структуризации основных понятий, связанных с процессом найма работников в организацию (табл. 2).

Таблица 2 Терминология, связанная с наймом персонала

Автор Термин Определение
Словарь (энциклопедия) по УП Отбор персонала (кадров) В кадровой работе чаще всего под этим выражением понимается часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на неё. Отбор персонала в общем случае следует рассматривать как процесс выделения (отбора) кого-либо по установленным критериям из общего числа сотрудников, отвечающим этим параметрам
Подбор персонала Комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы привлечения персонала, а также отбор кадров и приём на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом доводят этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, то есть обеспечения того, что новые сотрудники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом
Набор кадров Массовый приём на работу персонала в какую-либо организацию
Бизнес-словарь Отбор персонала Идентификация требований, предъявляемых организацией к качествам человека; система мероприятий, обеспечивающая формирование такого состава персонала, количественные и качественные характеристики которого отвечали бы целям и задачам организации; процесс, посредством которого предприятие выбирает из списка претендентов одного, наилучшим образом соответствующего вакантному месту
А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова Набор кадров Массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию
Найм на работу Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора персонала, а также оценку, отбор кадров и приём сотрудников на работу
Отбор персонала Процесс, связанный с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на неё. Это процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определённых методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям
Н.А. Саломатин Найм на работу Ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией
С.К. Мордовии Подбор персонала Процесс создания базы данных на работников необходимой квалификации для удовлетворения потребностей организации в персонале
И.А. Никитина Набор персонала Система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми способностями, знаниями, навыками и мотивацией, нужными организации для достижения поставленных ею целей и задач
Отбор кадров Процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на это место

Несмотря на всё изобилие терминов, относящихся к найму персонала, остановимся на определениях, предложенных А.Я. Кибановым и Ю.Г. Одеговым.

Найм – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Процесс найма персонала – процесс согласования интересов работодателя и работника.

Набор – система мер для привлечения работников в организацию. Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу.

Отбор – выделение кого-либо из общего числа; процесс изучения кандидатов.

Приём на работу – ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, ею поставленных.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, – с другой.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Социализация – усвоение человеком, самостоятельное и посредством целенаправленного воздействия, определённой системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности, обретения ею социального положения в данном обществе.

Профессиональная ориентация – комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.

Ошибки отбора кандидатов на вакантные места при найме персонала, особенно когда речь идёт о руководящих кадрах, слишком дорого обходятся библиотеке. Как правило, найм персонала в организацию считается функцией кадровых служб. Однако процесс отбора в условиях библиотеки приобретает иное значение. Все функции кадровых служб выполняет директор ЦБС при участии руководителей подразделений либо филиалов, для которых набираются сотрудники. Они должны осознавать значение найма кадров, уметь оценивать эффективность используемых при этом технологий.

Сегодня разработано множество надёжных и эффективных технологий поиска, набора, подбора, отбора и оценки персонала. Современный уровень развития науки позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. Однако не всегда удаётся построить эффективную систему первичного отбора персонала при найме, которая учитывала бы специфику деятельности библиотеки.

Найм персонала целесообразно изучать поэтапно. В литературе рассматривается множество вариантов процесса найма персонала. Применительно к библиотечной деятельности процесс найма (рис. 7) и отбора (рис. 8) персонала можно представить в виде алгоритма:

Рис. 7. Процесс найма персонала

Рис. 8. Процесс отбора персонала

Процедуру найма персонала невозможно осуществлять без поиска и отбора кадров. При поиске и отборе кадров важно придерживаться нескольких принципов, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и будут способствовать их более лёгкому вхождению в должность. Важность соблюдения принципов отмечают в своих работах М.И. Магура, К.А. Кравченко, И.Б. Дуракова. Принципы, предложенные И.Б. Дураковой, на наш взгляд, могут быть использованы и в библиотеках.

1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления способа поведения и действий кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

2. Отбор претендентов не должен опираться исключительно на жёсткие требования, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат – это не всегда абсолютная копия сформированного библиотекой его желаемого портрета, поэтому отбор следует проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик.

3. Необходимо избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых перенесённых заблуждений оценщика.

4. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как они будут вписываться в культурную и социальную структуру библиотеки.

Следуя первому принципу, дирекция библиотеки руководствуется при отборе профилем требований к будущему работнику, который им же и разрабатывается. Профиль требований формируется с помощью следующих критериев отбора:

• профессиональные (образование и опыт);
• физические (состояние здоровья кандидата);
• психические (способность концентрироваться, надёжность);
• социально-психологические (требования к «межчеловеческому поведению» и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Формируя профиль пригодности, или «идеальный портрет» предполагаемого работника, критерии отбора дают «старт» началу селективного процесса. С течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что отражается на дальнейшей селективной процедуре.

Согласовывая свои действия со вторым и третьим принципами, руководство библиотеки продумывает механизм или технологию отбора претендентов на вакантные должности, организовывает и осуществляет и этот отбор.

Найм персонала в библиотеку начинается с определения потребности в персонале. Потребность может быть как текущей, особенностью которой является необходимость устранения её в сжатые сроки, так и перспективной – на более длительный период. На данном этапе необходимо выяснить, можно ли обойтись без заполнения вакансии и удовлетворить потребность за счёт имеющихся ресурсов.

Следующим этапом является разработка профиля требований к будущему работнику. Для этого выявляются особенности работы, формулируются требования к должности, на основании которых разрабатывается профиль должности, в дальнейшем используемый в процессе отбора.

В науке рассмотрены различные подходы к изучению требований к должности и кандидатам. В Великобритании и других европейских странах популярна схема экспертной оценки требований к кандидатам А. Роджера, которая называется «План семи точек». В нём выделяются следующие параметры для оценки: физическое состояние, достижения, общий интеллект, способности, интересы, характер, дополнительные условия.

Другая классификация личностных характеристик для отбора кадров – пятиступенчатая классификация М. Фрэйзера. Пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом: производимое впечатление, приобретённые знания и квалификация, врождённые способности или интеллект, мотивация, приспособление.

А.Я. Кибанов и И.Б. Дуракова используют методику, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, сведённых в следующие группы: общественно-гражданская зрелость; отношение к труду; уровень знаний и опыт работы; организаторские способности; умение работать с людьми; умение работать с документами и информацией; умение своевременно принимать и реализовывать решения; способность увидеть и поддержать передовое; морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует учитывать те из них, которые необходимы при поступлении на работу, и те, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

По нашему мнению, можно выделить следующие направления для классификации:

• по профессиональным знаниям;
• по индивидуально-психологическим и личностным качествам;
• по деловым качествам.

Возникновение у библиотеки потребности в человеческих ресурсах, в принятии новых работников требует решения двух вопросов: каковы источники найма требуемых работников и как они узнают об имеющихся вакансиях? Традиционно в литературе рассматриваются (Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин, Е. Спицын, С.А. Шапиро, Н.В. Евтропов, В. Музыченко, А.Я. Кибанов, А. Егоршин) и используются в практике деятельности два общих источника набора: внутренний (из персонала организации) и внешний (из человеческих ресурсов как одного из элементов внешней среды организации). Каждый из источников, как показывает анализ литературы, имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества внутренних источников. Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда, если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента. Решение проблемы занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.

Недостатки внутренних источников. Ограниченность возможности для выбора кадров. Напряжённость или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на руководящую должность. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чём-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.

Преимущества внешних источников. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг в организации.

Недостатки внешних источников. Более высокие затраты на привлечение человеческих ресурсов. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих сотрудников. Высока степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Как правило, ЦБС удовлетворяет потребности в персонале за счёт внешних источников. Возможно, это связано с тем, что основной массив сотрудников поднялся по карьерной лестнице так высоко, насколько это возможно в стенах библиотеки. Поэтому открыты в основном те вакансии, на которые соглашаются студенты вузов, желающие подработать в период обучения, а также учителя и люди пенсионного возраста. Через определённый промежуток времени они находят более высокооплачиваемую работу и уходят из библиотеки. Таким образом, потребность в персонале существует всегда.

Для библиотеки альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на найм и приём на работу. Сама же сверхурочная работа может обеспечить имеющихся сотрудников дополнительным доходом.

Необходимо выбрать методы отбора, с помощью которых можно определить степень соответствия кандидата требованиям. В центре отбора персонала – стремление работодателя, то есть ЦБС, установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности менеджеры библиотеки должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое.

Для осуществления этой процедуры в библиотеке используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора и затем один окончательный, применяя при этом различные методы – от аналитических до медико-психологических.

В зависимости от видов вакансий методы селекции кандидатов различаются. Так, в литературе чаще других рассматриваются три основные концепции отбора персонала:

• найм для соответствия или поиск «новой крови»;
• найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры;
• найм подготовленных или найм подготавливаемых.

В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят для социализации внутри существующей библиотеки и опыт и ценности которых соотносятся с настоящими её действиями, принято говорить о философии «соответствия».

Предпочтение «новой крови» отдаётся в случае очевидной необходимости изменений в деятельности библиотеки, вызванных решениями о внедрении новых услуг, новой продукции, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» – не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, с помощью существующих техник отбора, тестирования, интервью и др. определить искомого кандидата достаточно сложно. Во-вторых, вероятность достижения библиотекой желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная.

Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях в работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в библиотеке, его профессиональной гибкости. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри библиотеки и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться ко всему новому. Однако специалисты отмечают ряд трудностей.

Во-первых, подтвердить уверенность, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы из специальных оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для ЦБС.

Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением реагировать на новую ситуацию достаточно сложен.

В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала.

Напрашивается вывод о том, что методы отбора кадров в организации должны стремиться к компромиссу: для эффективного функционирования библиотеке необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жёстких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие – привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию.

Согласно мнению большей части руководителей библиотек, отбор персонала считается достаточно простым делом: менеджер библиотеки лично беседует с соискателем вакантной должности и принимает решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Согласно мнению другой части, отбор персонала – это сложный механизм, позволяющий повышать эффективность принятия новых сотрудников и освобождаться от субъективных оценок. В результате отбор можно представить в виде ступенчатой системы, где на каждой ступени происходит либо отсеивание части претендентов, либо отказ от участия в продолжении отбора.

Рис. 9. Методы отбора персонала

Специалистами (А.Я. Кибанов, В.А. Дятлов, А. Ваганов, В.К. Тарасов, И.Г. Чумарин, Н.В. Демин, Дж. Купер) при отборе персонала применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата (рис. 9).

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к дополнительным нагрузкам и др.

2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе.

3. Тесты в самом широком смысле. Тесты являются научным сервисным методом исследования одной или нескольких эмпирически разграничивающихся отличительных черт с целью как можно большего количественного выявления относительной степени индивидуальности их проявления (Линерт). Однако применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определённые производственные условия, которых не может быть при процедуре найма.

Обычно тесты делятся на три группы:

а) психомоторные, цель которых – анализ рефлексов и сноровистости;

б) интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т. п.;

в) личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Однако они наиболее спорны, ибо затрагивают моральные проблемы. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учёта его развития и потенциальных возможностей.

4. Проверка навыков в центрах оценки.

5. Собеседование или интервью. Это – заключительный этап проверки. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

а) определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

б) профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи;

в) потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и библиотеки не могут позволить себе их использовать. В ЦБС, как правило, применяют анализ анкетных данных по бланку заявления и проводят собеседование с вновь поступающими. По мнению большинства руководителей библиотек, это наиболее надёжный и достоверный способ, позволяющий определить профессиональную пригодность кандидата. «Тестирование, – считают они, – можно применять лишь как дополнение к чему-либо, но не как основной источник получения информации о кандидате». Однако при отборе персонала в ЦБС применимы и другие методы (табл. 3).

Таблица 3 Методы отбора персонала, применимые в ЦБС

Категория способностей Важнейшие методы
Способности социальные:
– способность к контактам
– склонность к конфликтам
Интерактивные методы: интервью, дискуссии в группах
Мотивация результата:
– готовность идти на риск
– готовность прорываться
1) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования и других способов исследования
2) Документы соискателей и их интервью
Свойства личности:
– характер
– эмоциональная стабильность
1) Характерологические тесты
2) Исследование устойчивости к стрессу путём интервью и специальных методик
Профессиональные способности 1) Тесты профессиональных способностей
2) Тесты на знания
3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме)
Профессиональный опыт 1) Документы соискателей
2) Интервью

При отборе и оценке персонала в крупных библиотеках можно применять ряд новых методов: графологию, «сценарий жизни».

Анализ почерка и манеры письма позволяет определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата, что, бесспорно, необходимо в библиотечной деятельности.

Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого «сценария жизни» заключается в том, что во многих людях заложены «послания» от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. «Сценарий» – это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных ситуаций.

В общем, основная цель при отборе персонала в библиотеку – принять на работу кандидатов не только лучших, но и способных активно влиять на обновление библиотечной деятельности.

Основываясь на работах Е.В. Ланкина, М.Ю. Незамаевой, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, З.П. Румянцевой, можно представить процесс принятия решения о найме кандидата в библиотеку (Приложение 2).

Предварительная отборочная беседа. Как правило, кандидат приходит к руководителю библиотеки-филиала и директору ЦБС, где с ним проводят предварительную беседу. При этом в библиотеке применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе, являются: адрес; оконченные учебные заведения; оценки; профилирующее направление в учебном заведении; цель поступления на работу; время пребывания на предыдущих местах работы; желаемая зарплата; цель карьеры; ограничения по здоровью; общее состояние здоровья; военная служба; членство в организациях; ближайшая возможная дата выхода на работу. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Кандидаты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе. Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Назначение метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок;

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Беседа по найму. Собеседование предназначено для выяснения некоторых деловых качеств кандидата и личного знакомства с ним. Прежде всего должно быть выяснено знание специалистом того дела, за которое он берётся. Конкретное содержание проверки на знание дела определяется описанием рабочего места. Проверяется, насколько претендент понимает предстоящую работу (функции, технологии), знает технические средства, которыми ему предстоит пользоваться.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимая по схеме; слабоформализованная; выполняемая не по схеме. В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.

Существуют рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.

3. Надо помнить о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важным критерием отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приёму на работу.

В ходе беседы директору библиотеки нужно определить:

• достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
• желает ли он выполнять её при существующих условиях;
• какова возможная продолжительность будущей работы в библиотеке;
• готов ли кандидат к совершенствованию в профессии;
• является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

Тестирование. Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом. Иногда под «тестом» понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения задания и единственность правильного ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей (например, к устному счёту), навыков и т. п.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Опросники используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности.

В России на данный момент отечественных тестовых методик практически нет, так как они долго считались идеологически нам чуждыми. Используются в основном западные методики, однако здесь имеются определённые сложности, связанные не только с языковыми отличиями, но и главным образом с социокультурными несоответствиями.

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приёме на работу в библиотеку на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Медицинский осмотр. Нередко ЦБС требует, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работником жалобы по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма.

Принятие предложения о приёме. Приём на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Таким образом, унифицированность, компактность, многоаспектность информации о претенденте, обеспечиваемая данной структурой, позволяет снизить трудозатраты на поиск и отбор персонала, вероятность снижения ошибок при отборе.

© Российская государственная библиотека для молодёжи, 2008–17