Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью О проекте Карта сайта Электронная почта
Виртуальное методическое объединение библиотек и организаций, работающих с молодежью
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ежемесячная библиотечная газета о молодёжи и для молодёжи
Электронная библиотека 'Молодежь России'
Вопрос-ответ
Библиотеки и молодёжь (зарубежный опыт)
 
Исследования и методические материалы
Литобзор Крегер О, Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес

По страницам книги О.Крегера и Дж.Тьюсон «Типы людей и бизнес»
Типоведение и возможности его использования в библиотеках

Н.Н. Талызина

Крегер О, Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес. – М.: Астрель, 2005. – 464 с.

Крегер О, Тьюсон Дж. Типы людей и бизнес

Способность организаций выживать в современной круговерти напрямую зависит от эффективности общения между персоналом и руководством. Эта книга может оказаться полезной при решении различных кадровых вопросов, которые есть в любой организации, в том числе и в библиотеках. Типоведение можно использовать в организации любого масштаба и применять для решения широкого спектра задач – от найма и увольнения сотрудников до маркетинга и продаж.

Думаю, что книга будет интересна прежде всего управленцам среднего и высшего звена, которые хотели бы повысить производительность своего подразделения или организации в целом. Если мне удастся заинтересовать данной проблематикой рядовых сотрудников, заведующих отделами и директоров библиотек, я посчитаю свою задачу выполненной. Хочу сразу оговориться, что буду часто использовать «выжимки» авторского текста (без кавычек), от себя привнося примеры из библиотечной практики.

В книге три части. Первая познакомит Вас с основами Типоведения и поможет разобраться, к какому типу относитесь Вы сами. Во второй части авторы расскажут о том, как применять эти знания в различных направлениях деятельности. И, наконец, в третьей части дается подробное описание шестнадцати основных типов личности и говорится об их достоинствах и недостатках в работе.

Все мы разные. Однако мириться с различиями окружающих – это трудная задача даже для самых непредубежденных людей. Наше отношение к разнице во взглядах может проявляться, например, в том, что мы приклеиваем людям ярлыки. И нигде это не оказывает большего воздействия, чем в рабочей обстановке. Наши сослуживцы, начальники, подчиненные и клиенты дают нам богатейший материал для обидных прозвищ, независимо от того, говорим мы об этом вслух или нет. Вот Ваш коллега, работающий рядом и имеющий привычку заговаривать с Вами, едва у него появится какая-то мысль – болтун, да и только. А служащий, который всегда настаивает на том, чтобы делать все по-своему – твердолобый. Все дело в том, что каждый из нас руководствуется своим стилем поведения, своими личными представлениями, а также своими методами решения жизненных проблем. Подобные различия в стиле поведения могут привести к взаимному непониманию, стать помехой в общении и породить взаимные обиды. И если оставить это без внимания, то неизбежно последует падение производительности труда. Речь идет о том, чтобы индивидуальные особенности личности использовались во благо, а не становились барьером в достижении общих целей. Типоведение – конструктивный ответ на неизбежное приклеивание ярлыков (поскольку, если уж мы приклеиваем друг другу ярлыки, то следует это делать более квалифицированно и объективно). Это упорядоченная, научно обоснованная система, которая свыше сорока лет используется как отдельными людьми, так и организациями, чтобы улучшить сотрудничество. Если освоить эту систему хотя бы немного, – считают авторы книги, – она будет помогать работникам работать, а руководителям – руководить. В этом своем качестве Типоведение может быть использовано для повышения эффективности работы как библиотеки в целом, так и ее различных отделов. И что самое интересное, Типоведение может быть увлекательным.

Начало Типоведению было положено, когда швейцарский психиатр Карл Густав Юнг предположил, что человеческое поведение не определяется случайными факторами, а вполне предсказуемо и, значит, его можно классифицировать. На рубеже ХХ века Кэтрин Бриггс вместе со своей дочерью Изабель Бриггс-Майерс исследовала способы измерения индивидуальных различий. Так на свет появился Индикатор типов Майерс-Бриггс, который сегодня относится к числу самых распространенных средств практической психологии. Позитивная ориентация Типоведения делает его наиболее подходящей методикой для оценки современной деловой среды. Ни «хороших», ни «плохих» типов в Типоведении нет: есть лишь индивидуальные различия, которые высоко ценятся и используются в конструктивном ключе. Благодаря Типоведению, – считают авторы, – появилась возможность объективно оценивать те поступки, которые мы, в противном случае, стали бы рассматривать с пристрастных, личных позиций.

Взгляните на организацию, в которой Вы работаете или которой руководите. Для того чтобы ее деятельность была эффективной, требуется наладить хорошие отношения и командную работу, создать у сотрудников заинтересованность, высокую мотивацию. Такая профессиональная среда с акцентом на межличностные отношения потребует от Вас понимания людей, которые вас окружают, – вышестоящих и нижестоящих, коллег и клиентов (в нашем случае – читателей). Проще говоря, Вы должны стать специалистом по общению с людьми. Заявленная цель авторов книги – помочь людям ощутить на новом уровне то, что им и без того известно. Они убеждены, что практически не существует областей, где нельзя было бы прибегнуть к помощи Типоведения, – начиная от личных проблем и заканчивая реструктуризацией целых компаний.

Согласно теории психологических типов, каждый человек рождается с определенной предрасположенностью к тем или иным личным предпочтениям (preference). Вот четыре пары таких предпочтений, выделенных по четырем критериям:

Критерий Пары предпочтений
Способ взаимосвязи человека с внешним миром Экстраверт (E) Интроверт (I)
Способ получения информации Сенсорик (S) Интуит (N)
Способ принятия решений Логик (T) Этик (F)
Способ организации жизни Решающий (J) Воспринимающий (P)

Следует помнить, что эти четыре пары отражают лишь предпочтения. Они развиваются у человека еще в раннем возрасте. И чем больше мы задействуем свои предпочтения – как намеренно, так и ненамеренно, – тем с большей уверенностью и готовностью мы будем на них полагаться. Это, конечно, не означает, что время от времени мы не можем пользоваться теми способами получения информации, принятия решений, теми качествами, которые не попали в ряд предпочтений. Напротив, чем более зрелым становится человек, тем более богатой и разнообразной подобные «неприоритетные» качества делают его жизнь. Но заменить собой предпочтения они не в силах: например, экстраверт никогда не станет интровертом, и наоборот. Психологический тип подобен фундаменту: он не претерпевает радикальных изменений в течение жизни.

Как определить свой тип?

Самый эффективный способ определить свой тип личности – это воспользоваться Индикатором типов Майерс-Бриггс. Однако авторы книги дают удобную рабочую схему для неформального определения ваших собственных предпочтений. Они постарались немного облегчить нам задачу и помочь перевести наше повседневное поведение на язык типологических понятий. Посчитайте, со сколькими утверждениями из каждой пары Вы могли бы согласиться, и Вам постепенно начнут открываться ваши предпочтения.

Проанализируем для начала такой критерий, как способ взаимосвязи человека с внешним миром. Он указывает на то, откуда человек черпает свои силы – снаружи (экстраверсия) или внутри себя (интроверсия).

Если Вы Экстраверт (E), то вероятно, Вы:

– склонны сперва говорить и только затем думать;

– знаете массу людей и многих из них зачисляете в разряд «близких друзей»;

– контактны, и вас увлекает общение с друзьями, коллегами и незнакомцами;

– с удовольствием отвлекаетесь на телефонные звонки;

– любите посещать собрания – причем с тем условием, что ваше мнение будет услышано;

– предпочитаете развивать новые идеи в рамках коллектива, а не в одиночку;

– находите, что слушать труднее, чем говорить, не любите уступать другим место в центре внимания;

– нуждаетесь в одобрении коллег, начальников и подчиненных.

Если Вы Интроверт (I), то вероятно, Вы:

– обдумываете и репетируете то, что собираетесь сказать, и желали бы, чтобы остальные вели себя так же;

– любите проводить время в тиши и покое наедине с собой;

– отмечаете важные для себя события в обществе одного человека, или нескольких близких друзей;

– испытываете потребность «восстановить силы» после собрания, телефонного разговора, общения;

– убеждены, что «молчание – золото».

Повторяю, речь идет лишь о предпочтениях. Вполне вероятно, что Вы согласились с некоторыми утверждениями и в первом, и во втором списке. Не исключено, что некоторые согласятся со всеми экстравертными утверждениями и опровергнут для себя все интровертные – в таком случае перед нами ярко выраженные экстраверты.

Теперь давайте взглянем на два способа, посредством которых мы предпочитаем получать информацию из окружающего мира. Сенсорики делают это прямо и последовательно, интуиты – образно и спонтанно.

Если Вы Сенсорик (S), то вероятно, Вы:

– предпочитаете конкретные ответы на конкретные вопросы;

– любите сосредотачиваться на том, чем вы заняты в данный момент, и обычно не гадаете, что будет дальше;

– испытываете особую склонность к таким занятиям, где требуется получение осязаемого результата;

– предпочитаете работать с фактами и цифрами, а не с идеями и теориями;

– читаете журналы и отчеты от начала до конца;

– недовольны, когда Вам не дают четких инструкций;

– легче воспринимаете детали, чем картину в целом.

Если Вы Интуит (N), то вероятно, Вы:

– склонны думать сразу о нескольких вещах;

– больше захвачены тем, что будет, а не тем, что есть;

– считаете, что «скучные детали» ни к чему;

– пытаетесь найти взаимосвязь между вещами, не принимая все на веру;

– склонны давать общие ответы на вопросы.

Теперь поговорим о том, каким образом мы склонны принимать решения: объективно и беспристрастно (это характерно для логиков) или субъективно, основываясь на межличностных отношениях (так делают этики).

Если Вы Логик (T), то вероятно, Вы:

– умеете сохранять хладнокровие, спокойствие и объективность в ситуациях, когда другие теряют самообладание;

– любите что-либо доказывать лишь для того, чтобы внести ясность;

– обладаете скорее волевым, чем мягким характером;

– гордитесь своей объективностью;

– считаете, что важнее быть правым, чем кому-то нравиться;

– цените все, в чем есть следы логической и научной мысли, и доверяете подобной информации.

Если Вы Этик (F), то вероятно, Вы:

– считаете, что «правильное решение» – это то, которое учитывает чувства других людей;

– чтобы помочь другим людям, сделаете все возможное;

– не колеблясь возьмете назад свои слова, если вам покажется, что вы кого-то ими задели;

– предпочитаете согласие, конфликты приводят Вас в смятение и Вы стараетесь их избежать.

И, наконец, вот последняя пара предпочтений, которая связана с тем, как люди стараются организовывать свою жизнь. В этом плане все мы делимся на размеренных и организованных Решающих (J) и спонтанных и гибких Воспринимающих (P).

Если Вы Решающий (J), то вероятно, Вы:

– постоянно ждете других людей, которые никогда не поспевают вовремя;

– считаете, что если каждый будет делать то, что ему следует (и тогда, когда ему следует), мир действительно станет гораздо лучше;

– просыпаясь утром, уже точно знаете, как пройдет ваш день;

– ведете записи того, что должны сделать;

– любите доводить дело до конца, чтобы впоследствии можно было скинуть его со счетов.

Если Вы Воспринимающий (P), то вероятно, Вы:

– легко отвлекаетесь;

– любите узнавать что-то новое;

– не планируете работу над заданием, а ждете, пока не станет ясно, чего от Вас ждут;

– делаете рывок в последнюю минуту, чтобы уложиться в срок, как правило, Вам это удается, но всех остальных Вы сводите с ума;

– не верите в важность порядка;

– чаще всего превращаете работу в игру;

– ничего не имеете против неопределенности.

Получившийся в результате код (4 буквы) Вы должны запомнить.

Что же означают все эти четырехбуквенные коды? Рассмотрим имеющиеся различия между типами на примере управления временем.

В этой области нет равных Решающим. Начиная еще с начальной школы, все преимущества достаются тем, кто вовремя сдает домашние задания, выполняет контрольные работы и другие задания «по часам». А те, кто опаздывает, независимо от качества своей работы, получает лишь наказания. В студенческие годы и на работе поощрения за это продолжаются. Чем активнее Вы планируете свое время и управляете им, тем больше самых разнообразных поощрений Вы можете ждать от нашего живущего по часам мира. Учитесь успевать к срокам и быть пунктуальным, и, быть может, Вы далеко пойдете, даже если Вы всего лишь посредственность. Однако наше повышенное, в рациональном стиле, внимание к времени и графикам может обходиться дорого. Нам постоянно приходится работать с организациями, которые имеют свойство создавать сырые и неэффективные программы в срок, вместо того чтобы опоздать, но сделать все как следует.

Давайте взглянем на то, как представители каждой из восьми групп с различными предпочтениями обращаются со временем и управляют им. Если сравнить Интровертов и Экстравертов, то пальма первенства принадлежит Интровертам – просто потому что на размышление о чем-либо тратится меньше времени, чем на разговоры об этом. Этики организуют время и расставляют в нем приоритеты вокруг тех людей, с которыми им предстоит общаться на протяжении дня. Что касается Логиков, то они, напротив, используют свое время, ориентируясь на дела и события, необходимые для успеха в делах данного дня. Для Воспринимающих само понятие «управление временем» идет вразрез с их гибкостью и умением приспосабливаться. Решающий, составив график или план, точно знает, сколько свободного времени у него осталось. Воспринимающий же все свое время воспринимает как свободное, если только оно не охвачено планами и графиками.

Склонность к проволочкам в работе не миновала ни один из типов личности. Однако проблемы, негативно сказывающиеся на работе, все же зависят от предпочтений: представители каждого типа имеют в этой области свои собственные «болевые точки». Можно утверждать, что каждый из нас медлит там, где дело связано с его неприоритетными типологическими качествами. Например, Экстраверты откладывают «на завтра» все, что требует созерцания и размышления. Что касается Интровертов, то они могут долго медлить с ответами на телефонные звонки, неохотно посещать различные коллективные мероприятия, и опаздывать на собрания, если все это кажется им бесплодным и излишним. Сенсорики откладывают в долгий ящик планирование на будущее и разработку концепций и теорий: они предпочитают заняться любой практически полезной работой. Интуиты долго медлят со всем, что отдает практицизмом и актуальностью. Логикам несвойственно ставить на первый план те аспекты работы, где фигурируют «чувства»: им не по душе разбираться с личными трениями или проблемами. Куда ближе им работа на компьютере, разговор о новой маркетинговой программе или аналитическая работа. Этики медлят в том случае, если нужно покритиковать чью-либо работу или сообщить неприятные известия. Важно понять, что проволочки в работе не объясняются одной только ленью. Они связаны с тем, что мы избегаем всего, что дается нам с трудом. Одно только понимание этого факта позволяет руководителю умерить критику в отношении тех, кто радостно бросается к одним делам, но бесконечно оттягивает выполнение других.

Теперь рассмотрим возможности применения Типоведения на примерах изучения стиля управления организацией, образования различных команд и решения кадровых вопросов. Стиль руководства, принятый в организации, будет зависеть от того, к какому типу личности относится сам руководитель (директор, начальник отдела).

Как руководят Сенсорики и Интуиты

Наш способ получения информации является отправной точкой почти для всех разновидностей межличностного общения. Среди множества достоинств руководителя-Сенсорика можно назвать его привязанность ко всему, что имеет практический и осязаемый характер. Это позволяет ему хорошо ориентироваться в вопросах конкретных действий (иными словами, он умеет добиться того, чтобы все было сделано). Творческий потенциал такого руководителя проявляется в том, чтобы эффективно и с умом маневрировать в пределах своих ресурсов и опыта. Лидеров-Сенсориков подчас критикуют за то, что они не способны генерировать новые идеи, что они лишены воображения, не хотят или не могут задумываться о будущем. Они склонны погрязать в практических мелочах сегодняшнего дня, оставляя без внимания вырисовывающуюся на горизонте общую перспективу или тенденцию. И, наконец, вот то, на чем чаще всего спотыкаются облеченные властью сенсорики: узкое видение перспективы.

Руководители, предпочитающие интуитивный стиль, в первую очередь уделяют внимание потенциалу и широкой перспективе, а уж деталям – потом (если они вообще их замечают). Это свойство поощряется скорее у руководителей высокого и среднего ранга, чем у младших руководителей. Лидеры-Интуиты нередко убеждаются в том, что стиль работы, который на заре их карьеры им вменяли в вину, в конечном итоге позволил получить им внушительные преимущества. Среди присущих руководителям-Интуитам достоинств можно назвать способность к систематическому, стратегическому мышлению. Интуиты умеют выстраивать замеченные факты в закономерности, в тенденции, а это сулит им массу возможностей, связанных со многими другими идеями, перспективами, фактами и закономерностями. Но подобно тому, как Сенсорики рискуют раствориться в частностях и утратить способность видеть общую картину, Интуитам грозит опасность увлечься широчайшим выбором возможностей, в результате чего они будут разрабатывать концепции и строить планы, мало что делая.

Как руководят Логики и Этики

Руководство тесно связано с принятием решений, так что лидерский потенциал человека в значительной степени зависит от пары предпочтений «логика – этика», определяющей его стиль принятия решений.

Логики составляют лишь половину всего населения, однако подавляющее большинство руководителей во всем мире – Логики, и чем выше вы подниметесь по иерархической лестнице, тем больше логиков будете обнаруживать. Логики мыслят аналитически и стремятся к объективности, опираясь на логику и анализ (то есть на средства, обезличивающие подход к проблемам и ситуациям). Дело не в том, что для Логиков утрачивают важность человеческие ценности и сами люди: чаще всего их просто подстегивает свойственная логическому предпочтению тяга к правоте, компетентности и сохранению объективности. Логики смотрят на жизнь как на совокупность требующих решения проблем. Следовательно, руководители-Логики ориентируются именно на проблемы. Подобная устремленность Логиков рискует породить атмосферу постоянной критики руководителями подчиненных (и наоборот). Деятельность подчиненных при этом сводится лишь к выполнению поставленных задач, а деятельность начальства – к критике работы подчиненных.

Что касается руководителей-Этиков, то они в первую очередь обращаются к человеческому фактору и считают его важнейшим в принятии любого окончательного решения. Прежде всего они задумываются над тем, кого это решение затронет, и в каких обстоятельствах находятся эти люди. Они учтут и объективные факторы, но лишь после того, как будут оценены и взвешены личностные аспекты проблемы. Этики на руководящих должностях предпочитают реализовывать свою власть через отношения с людьми, уделяя внимание субъективным человеческим ценностям.

Как руководят Экстраверты и Интроверты

По убеждению Карла Юнга, пара предпочтений «экстраверсия – интроверсия» образует самые глубокие пропасти в отношениях между людьми. Применительно к руководству это утверждение очень верно: различия между экстравертным и интровертным поведением вполне очевидны и глубоки, и именно они в значительной мере определяют стиль руководства. Экстраверты, которых так манит мир людей, внешних событий и явлений и которые черпают в нем силы, естественным образом оказывают влияние на окружающих, поскольку тесно общаются с ними. Черпая силы во внешнем мире и уделяя ему основное внимание, Экстраверты обычно хорошо разбираются в людях и в коллективах – и тянутся к ним. Следовательно, в качестве лидеров они стремятся к открытому вербальному общению, которое больше раскрывает, чем утаивает. Целый ряд популярных теорий управления сегодня ориентирован на Экстравертов. Согласно этим теориям, эффективно работающий менеджер должен знать своих подчиненных, атмосферу, в которой они работают, проблемы, над которыми они ежедневно бьются.

Что касается Интровертов, то они черпают силы во внутреннем мире – мире своих идей, мыслей и представлений, а поэтому зачастую не обнаруживают желания мотивировать окружающих. Когда Интроверт все же решает как-то повлиять на других, он делает это, раскрывая перед ними (иногда в письменном виде) свои идеи, планы, концепции и ценности. В этом случае, его идеи часто кажутся людям привлекательными и воодушевят их. Но проблемой для Интровертов может стать медлительность в принятии решений.

Как руководят Решающие и Воспринимающие

Поскольку Решающим свойственна решительность и в своей деятельности они превыше всего ценят ясность и системность, размеренность и порядок, – постольку обычно они укладываются в широко распространенный стереотип «настоящего руководителя». Однако в роли лидеров как решающие, так и воспринимающие имеют собственные уникальные качества и достоинства.

В любой профессиональной области мы на каждом шагу сталкиваемся с необходимостью укладываться в графики, сдавать работу в срок, следить за временем и выполнять другие подобные задачи. Можно сказать, что руководитель-Решающий придется как нельзя более кстати в тех системах, которые ориентированы преимущественно на жесткие сроки и выполнение конкретных задач. Но сильные стороны Решающего вполне могут обернуться и недостатками: например, несмотря на свои лидерские качества, он может навлечь на себя неприятности, если его склонность держать все под контролем, планировать и ограничивать, помешает ему проанализировать новые сведения. Он может с успехом выиграть сражение, но проиграть войну.

Руководители-Воспринимающие обычно демонстрируют качества, которые могут показаться недостатками: их часто считают несобранными, неорганизованными людьми без ощущения цели, которые начинают больше дел, чем способны закончить. Однако многие важные лидерские качества Воспринимающих нередко упускаются из виду: назовем хотя бы гибкость, любопытство и открытость сознания этих людей, которые умеют легко и раскованно общаться. Это «раскрепощенное» руководство способствует налаживанию совместной работы. В то время как руководство, построенное на жестких указаниях, часто порождает атмосферу подчинения (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им так велели), «раскрепощенное» руководство чаще порождает преданность делу (подчиненные выполняют указания руководителя, потому что им этого хочется).

Конечно, независимо от типа, к которому принадлежит руководитель, для эффективного управления ему в первую очередь понадобится знание того, где нужно проявить гибкость, а где твердо контролировать события.

В целом авторы книги придерживаются того мнения, что для руководства другими, надо прежде всего научиться управлять собой. Чем лучше руководитель будет знать самого себя, тем увереннее будут управлять своими подчиненными.

Создание команд с учетом типологического состава сотрудников

Независимо от того, какое положение Вы занимаете в организации и какую работу выполняете, Вы являетесь частью команды. Командой, добивающейся определенной цели, является и сама организация, и каждый отдел, и небольшие группы людей, работающие в составе отдела. В любом из этих случаев успех деятельности команды зависит от усилий каждого из ее членов и от того, насколько им удается ладить друг с другом. Типоведение позволяет докопаться до самых основ создания и сохранения эффективных команд. По иронии судьбы, те люди, которые чаще всего добиваются высших руководящих постов (а это представители типов с набором предпочтений ITJ – Интроверты, Логики и Решающие), обычно меньше всего склонны уделять внимание формированию морального духа команды. Для них вы либо принадлежите к команде, либо нет, а команда для них – только их команда.

Как же в столь сложных условиях можно создавать команды, основанные на сотрудничестве и готовые к эффективной работе? И как добиться того, чтобы люди, которые от природы не склонны к командной работе, принимали искреннее участие в этом процессе?

В деле создания команд одной из главных преград является расхождение людей во взглядах на поощрения и наказания. Любой из нас понимает и принимает необходимость наказаний и поощрений, однако в действительности важность подобных мер во многом зависит от типа личности человека. Поэтому то, что представителю одного типа кажется естественным или уместным, представитель другого может счесть неэффективной или ненужной мерой. Мы на каждом шагу слышим: «Не следует поощрять за выполнение прямых обязанностей». Или такое: «Я не обязан вас любить. Я вообще не обязан вас замечать. Если вы хотите получать зарплату, делайте свое дело, а свои личные проблемы лучше оставляйте дома, прежде чем идти на работу».

Авторы книги убеждены, что наиболее эффективным окажется тот стиль руководства, который будет основываться на раскрытии лучших качеств сотрудников, поощрении их достижений, который обеспечит им помощь в устранении ошибок и признательность за вклад в деятельность этой компании. Если продукт – это нечто, что создается людьми (а именно так и обстоит дело), и если производительность труда является результатом того, что и как делают эти люди, тогда основное внимание руководитель должен уделять именно своему персоналу. Но, увы, большинство начальников как раз этого и не делают, и, следовательно, создание команд им не слишком удается.

Итак, что нужно для того, чтобы сплотить отдельных людей в эффективно работающую команду? Авторы предлагают рассмотреть, как представители каждой из восьми групп с разными предпочтениями подходят к командной работе.

Экстраверты и Интроверты смотрят на проблемы взаимодействия и командной работы с полярно противоположных позиций. Это порождает массу проблем, начиная с низкой производительности труда и заканчивая недостаточным общением членов команды в ходе работы, а также до и после работы. Экстраверты подчас требуют слишком много времени и внимания, утомляют окружающих и даже кажутся назойливыми. Сотрудники могут считать их кем угодно, от эгоистов и властолюбцев до больших капризных детей, падких на чужое внимание. Очевидно, подобные характеристики едва ли будут стимулом для сотрудничества. Что касается Интровертов, то они склонны держать значительное количество сведений при себе. Окружающие могут относиться к этому с подозрением, считая, что Интроверт решил подчинить себе команду, утаивая информацию, или что ему ни до чего нет дела.

Не менее разительно несходство сенсорного и интуитивного подходов к командной работе. Сенсорики, которые склонны все понимать буквально, часто попросту не понимают, какое отношение имеет создание команды к работе, которую они выполняют. Для Интуитов же само понятие команды – нечто увлекательное и вдохновляющее. Они убеждены, что если все проникнутся таким же энтузиазмом, то производительность, прибыли и гордость за свое дело взлетят до небес. При этом в их представлении работа в команде хороша для всех, кроме них самих (этим, – замечают авторы, – они напоминают родителей, которые отвозят своих детей в воскресную школу, но никогда не пойдут туда сами).

В то время как Логики видят в командной работе лишь те ее аспекты, которые способствуют достижению цели, Этики видят лишь взаимодействие людей на пути к этой цели. Не нужно обладать большим запасом воображения, чтобы представить себе, какую головную боль могут вызывать такие расхождения. Авторы замечают, что именно эти стили командной работы лежат в основе двух различных моделей управления – американской и японской. Исторически сложилось так, что американская философия бизнеса воплотила в себе классическую «логическую» модель, построенную на взаимозаменяемости работников: «Мы хорошо вам платим, а если вы не хотите работать, мы подыщем на ваше место того, кто будет работать, или заменим вас машиной». Что же касается японской модели менеджмента, то она, напротив, является «этической». Основной акцент в ней делается на командной работе, индивидуальной психологической поддержке, а также на вере в то, что в вопросах производительности труда целое – это больше, чем сумма его частей.

Различия между логическим и этическим предпочтениями отражают противоположные и при этом глубоко укоренившиеся философии труда: на одном полюсе находятся производительность труда, разум и выполнение задачи, на другом – сам процесс труда, чувства и люди. Нельзя считать, что одна из этих философий лучше или хуже другой, поскольку мы испытываем необходимость и в продуктах, и в услугах, и в разуме, и в чувствах. Как показывает история (и здравый смысл), организация, в которой нет моральной сплоченности, едва ли преуспеет на рынке. Но верно и обратное: тесная сплоченность без внимания к фактам и срокам работ приведет к тому, что организация окажется почти непредсказуемой в своей деятельности.

Важно создавать команды таким образом, чтобы в них совмещались логический и этический подходы. Учитывая, что большинство компаний управляется Логиками, необходимо уделять больше внимания этическим аспектам командной работы. Весь секрет заключается в том, чтобы выявить в организации Этиков и включить их в соответствующие команды, где они могли бы участвовать в принятии решений. Где же искать Этиков? Может быть, полезно обратиться в те отделы Вашей организации, которые имеют отношение к работе с персоналом (ведь по данным статистики, именно в таких отделах этики встречаются куда чаще). В случае библиотеки это отделы обслуживания.

Ясно, что легче посоветовать правильно подобрать членов команды, чем сделать это. Может понадобиться немало времени, прежде чем новые участники обретут раскованность и смогут свободно участвовать в работе. То, что предлагают авторы, не быстрое средство, а длительный процесс, призванный с течением времени изменить принятый в вашей организации стиль делового поведения и принятия решений.

Успех или неуспех командной работы определяет и такая пара предпочтений, как Решающие – Воспринимающие. Авторы книги набросали юмористический сценарий собрания такой команды. Ровно в девять ноль-ноль решающие, вооружившись отточенными карандашами, уже сидят по местам, готовые приступить к работе (и предварительно ознакомившиеся с повесткой дня). К 9:05 у решающих уже накапливается обида из-за того, что опаздывающие срывают им работу. Последний из воспринимающих является в 9:17, извиняется за опоздание, смотрит на повестку дня так, словно впервые ее видит, и предлагает внести в нее пару корректив. Когда часы показывают 9:43, собравшиеся уже успевают разделиться на несколько лагерей, среди которых:

– «Вот вам за опоздание!»: этот лагерь немедленно срывает все предложения любого из опоздавших.

– «Голосую за что угодно, лишь бы это закончилось»: здесь находятся те, кто искренне заинтересован в проекте, но боится, что собрание никогда не закончится.

– «Воздержимся от скоропалительных решений»: в этом лагере – те, кто сопротивляется попыткам первых двух групп принимать решения немедленно.

– «Не пора ли сделать перерыв?»: члены этого лагеря уже размышляют о том, куда вся их группа отправится обедать, поскольку если не мешать дело с бездельем, эффективной командной работы не получится.

Итак, то, что начиналось с искреннего стремления к командной работе, за первый же час превратилось в конфликт соревнующихся друг с другом групп, каждая из которых отстаивает свои позиции. Очевидно, что избежать подобных проблем или отмести их в сторону Вам не удастся: в них проявляются свойства человеческой природы. Главная задача заключается в том, чтобы открыть для команды больше возможностей, а стрессы свести к минимуму.

Завершив рассказ о противоположных подходах к командной работе Экстравертов и Интровертов, Сенсориков и Интуитов, авторы замечают, что в реальной жизни люди чаще взаимодействуют друг с другом по принципу типологической схожести, а не различия. И здесь возникает очередная очень серьезная проблема: попав в команду, где работают исключительно Логики (или Этики, Экстраверты…), «свой» для них человек на первых порах может чувствовать себя как рыба в воде. Однако, в конечном счете, это чревато дополнительными стрессами и снижением эффективности работы. Однородная команда может эффективно действовать в определенных областях и даже не осознавать при этом, насколько неудачно она работает в других. Именно так и происходит с некоторыми преуспевающими организациями – они становятся «однорукими», что может вести к консерватизму, косности и неспособности соответствовать изменяющимся требованиями рынка.

Одна из причин того, почему так много компаний переходит в разряд «типологически одноруких», заключается в следующем: людям от природы свойственно окружать себя себе подобными. Это ведет к развитию такой корпоративной культуры, которая в лучшем случае не может увеличить диапазон своих возможностей, а в худшем – не будет способна отвечать на трудности сегодняшнего дня, упорно прибегая к вчерашним решениям.

Особенно большие сложности возникают в кризисных ситуациях. Если организация состоит из одних Экстравертов, проблема потонет в шуме дискуссий, где никто не захочет вслушиваться в чужие предложения. Что же касается компании Интровертов, то, столкнувшись с кризисом, каждый из них будет искать решение в одиночку, а общаться друг с другом по поводу выхода из этого кризиса никто не подумает.

Итак, руководитель должен хорошо знать, какие типы людей преобладают в его команде, а какие являются редкостью. Безусловно, «разнотипной» команде понадобится несколько больше времени, чтобы довести до конца тот или иной проект, однако итоговый результат у нее неизменно будет лучше.

Как уже говорилось, на пользу производительности и прибылям идут такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, и обладающие ими логико-решающие (TJ) типы естественным образом продвигаются наверх. Чем выше, тем реже встречаются все остальные типы. Так обстоят дела с типологическим разнообразием в верхах. А как насчет остальных уровней организации? И здесь в рамках одного отдела или отрасли существует тенденция однотипного подбора сотрудников. Рассмотрим, как обстоят дела, на примере библиотеки. Те, кто работает в отделах обслуживания, чаще всего оказываются Экстравертами и Этиками. Бухгалтерия привлекает преимущественно Сенсориков и Логиков, а научно-исследовательские отделы пополняют обладатели интуитивного и логического предпочтений. Что касается сотрудников кадровых служб, то здесь часто встречаются сенсорно-этические типы. Однако следует помнить, что независимо от характера деятельности отдела, весьма велика вероятность того, что его сотрудникам придется отчитываться перед логиком-решающим. Подобное может привести к таким тенденциям, как поиск «правых» и «виноватых» и деление по принципу «мы» и «они»: поскольку мы настолько единодушны (ведь мы все типологически схожи), то как может босс не соглашаться с нами? Часто это объясняется тем, что директор относится к другому типу.

Понимание этих простых мотивов поведения лежит в основе улучшения командной работы и общения в рамках офиса. Если представители разных типов научатся эффективно общаться, это безусловно скажется на эффективной работе организации (в нашем случае – библиотеки). Экстраверты, работая рука об руку с интровертами, учатся лучше слушать других. Интроверты, в свою очередь, глядя на экстравертов, учатся говорить свободнее. Сенсорики, благодаря Интуитам, учатся смотреть на вещи более широко, а сами Интуиты, сотрудничая с Сенсориками, учатся охватывать практические стороны дела. В результате, если исследовательский отдел, где обычно преобладают Интуитивные Логики, сможет эффективно взаимодействовать с отделами обслуживания, где преобладают Сенсорные Этики, то возрастет вероятность того, что итоговый результат исследований в большей степени удовлетворит тех, кому он предназначается.

Подводя итоги, авторы книги формулируют несколько выводов о взаимодействии команд:

– По большей части напряженность в отношениях между отделами обусловлена личными различиями сотрудников. В частности, в любой крупной организации интуитивно-логические и сенсорно-решающие типы в сумме составляют примерно 80% сотрудников. Едва ли можно найти два более непохожих девиза, чем те, которыми могли бы руководствоваться те и другие. Например, – предполагают авторы, – Интуитивные Логики могли бы взять такой девиз: «Любые перемены, с какой бы целью они не проводились, обогащают опыт и, по крайней мере, нам не будет скучно». Что касается Сенсорно-Решающих, то они могли бы подписаться под такими словами: «Не следует чинить то, что еще не сломалось». Таким образом, большинство сотрудников почти каждой организации разбиты на две группы, придерживающиеся полярно противоположных стилей работы.

– Индивидуальные различия могут принести пользу, если уметь анализировать и с умом использовать их. Различные подразделения в организациях существуют именно потому, что есть различные виды работ, для выполнения которых требуются самые разные люди. Каждое из подразделений необходимо, чтобы выполнять свою работу, но в конечном итоге все они должны делать общее дело, а не соперничать друг с другом. Признание наших индивидуальных различий с помощью Типоведения, – подчеркивают авторы книги, – позволяет нам принять их как должное, вместо того чтобы смотреть на представителей других типов сверху вниз.

Плюсы применения Типоведения при организации команды, – убеждены авторы, – может ограничить лишь собственное воображение тех, кто пользуется этим методом. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах существует столь же много, сколько существует самих команд. И все же при анализе работы любой команды нужно задать себе два вопроса, которые помогут вам оценивать ее состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы? Давайте взглянем на отдел обслуживания библиотеки. Для того чтобы работать с читателями, нужны Экстраверты. А для решения задач по инвентаризации полезно привлечь побольше Сенсориков, особенно Сенсориков-Решающих.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде работу, соответствующую их типу? Лидеру группы будет полезно оценить имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для выполнения каких-либо заданий, а кто мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) – это может быть написание текстов, работа на телефоне, работа на компьютере и т.д. Например, Экстраверты успешнее всего решают проблемы, когда они обсуждают их с кем-нибудь. Интроверты же, напротив, эффективнее всего решают проблемы, когда получают возможность оградить себя от реакций окружающих и уединиться где-нибудь, чтобы поразмышлять и подумать наедине с собой. Сенсорикам нет равных в решении проблем практического характера, и они отлично умеют получать практические, ощутимые результаты. Интуиты лучше всего справляются с задачей, которая требует широкого видения проблемы. Логики умеют отстраниться от проблемы, чтобы взглянуть на нее объективно. Их стиль решения проблем таков: объективно проанализировать ситуацию, продумать ее последствия и, самое главное, что-нибудь сделать. Что касается Этиков, то для них важны последствия решения для вовлеченных в проблему людей. В решении проблем Этик – своего рода барометр изменений, которые в результате возникнут в межличностных отношениях. Сильная сторона Решающего в том, что он видит конец пути и достигает его. Но в этом кроется и опасность: завершение процесса может видеться ему более важным, чем качество решения. Достоинство Воспринимающего также может обернуться его слабостью, если, решив проблему и выработав план действий, он будет и после этого придумывать варианты.

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведенная в книге – она позволит вам немедленно оценить всю вашу организацию с типологических позиций.

Проблема подбора и увольнения персонала.

Можно с уверенностью сказать, что независимо от того, кто отвечает за набор сотрудников – отдельные структуры организации или ее единая кадровая служба, – набранный персонал в большинстве своем неизменно обнаруживает типологическое сходство с вышестоящими сотрудниками. И чаще всего оказывается, что эти вышестоящие сотрудники обладают одними и теми же предпочтениями – это Сенсорики (объективные решения) и Решающие (методичность, структура, порядок). И дело не в том, что представители остальных типов некомпетентны. Просто в тех системах, где во главу угла ставятся прибыль и производительность, преимущество отходит не к ним. Насколько бы квалифицированными они ни были, они обречены преждевременно уходить из своих организаций. Согласно информации, полученной авторами книги, деловой мир на 80% состоит из представителей интуитивно-мыслительного и сенсорно-решающего типов – между тем как в сумме представители этих типов составляют лишь 50% населения.

Нынешняя типологическая однородность имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Положительный ее аспект заключается в том, что когда с типологической точки зрения сотрудники похожи друг на друга, они могут работать с весьма высокой производительностью. Минус же этой ситуации в том, что когда между представителями схожих типов возникают разногласия, их причина нередко оказывается неясной и трудноопределимой, что ведет к массе неуместных обвинений.

Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт – если будут соблюдены два условия. Первое: сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них. Второе: между ними идет открытое общение. Когда в какой-либо организации (или в каком-либо процессе) на первый план выходят всего один-два типа, это неизбежно сужает кругозор участников команды. Однородность ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.

Хотя авторы книги твердо верят в Типоведение и, по их словам, пользуемся его достижениями в личной жизни и на работе, – они не устают повторять, что опасно подбирать сотрудников исключительно на основе их четырехбуквенного кода. Индикатор типов Майерс-Бриггс по большей части предназначен для подкрепления результатов других тестов и проверок. В типоведческой литературе неизменно подчеркивается, что любой из шестнадцати типов личности содержит в себе потенциал для достижения успеха на любой должности.

Руководителю следует поставить себе целью то, что на языке военных называется «распределение ресурсов». Вот традиционная схема вовлечения персонала в работу: мы подбираем для сотрудников задачи, оптимально соответствующие им (то есть максимально отвечающие их свойствам и навыкам), а затем предоставляем им возможность активно трудиться. В итоге получаем разумное и равномерное распределение среди персонала даже и неприятных занятий (которые имеются в любой организации). Эта схема совершенно совпадает с положениями Типоведения – она ни от кого не требует изменяться. Она основана на тех способностях, которые у нас уже имеются.

Итак, идеальная и выгодная для всех методика решения любых, в том числе кадровых, проблем должна сводить к минимуму риск неудачи, повышать успешность деятельности организации и позволять всем тем, кого затрагивает эта проблема, максимально задействовать свой потенциал и остаться довольными. С помощью Типоведения, – уверены авторы книги, этот идеал можно воплотить в реальность. Их рекомендации опираются на исследование Изабель Бриггс-Майерс. Развивая теорию типов личности, она обнаружила, что правильное решение проблемы включает в себя четыре фактора:

1. Собирание фактов: воспользуйтесь возможностями Сенсориков, чтобы детально проанализировать решаемую задачу.

2. Проработка возможностей: воспользуйтесь возможностями Интуитов, чтобы просчитать варианты развития событий и решения проблемы.

3. Объективный анализ: воспользуйтесь возможностями Логиков, чтобы рассмотреть эффект от каждого возможного решения проблемы через призму причинно-следственных связей.

4. Влияние результата на людей: воспользуйтесь возможностями Этиков, чтобы оценить, как предлагаемые вами решения подействуют на всех тех, кто вовлечен в проблему.

Все приведенные выше полезные советы едва ли окажутся полезными, – добавляют авторы, – если руководитель не будет чувствовать «типологических слабых мест» своего коллектива. Однако, если проявлять по отношению к представителю каждой из восьми групп с различными предпочтениями должное уважение и поддержку, использовать их потенциал, – то решение проблемы хотя и займет немного больше времени, но результат неизменно будет лучшим.

Остальное зависит от нас самих. Умение применять Типоведение достигается так же, как любое другое умение: игра на рояле или изучение иностранного языка. Авторы считают, что они достигли своей цели, если из их книги Вы узнаете больше о себе и о людях, с которыми вы работаете. Позитивное, ориентированное на человека, Типоведение, – утверждают они, – является в наши дни неизменным пособием для лучшей организации труда, помогая созданию в коллективе такой моральной обстановки, в которой человеческий капитал используется максимально эффективно. Авторы далеки от мысли, что Типоведение способно устранить все межличностные проблемы, но они убеждены в том, что оно способно сделать очень и очень многое, чтобы помочь вашей (нашей) организации справиться с ее настоящими и будущими затруднениями.

© Российская государственная библиотека для молодёжи, 2008–17